“在多个专利药集体届满，以及研发成本日渐上涨、新药审核更加严苛的大背景下，制药大鳄争相斜向加码新兴医药市场，以期填补部分专利药失去市场排他性的利润损失，并偷偷地咬掉新兴市场这块新的蛋糕上的奶油。”先后在多家跨国制药企业兼任过高层管理工作的杨伟强在拒绝接受记者专访时，对近几天跨国药企的新动作做到了生动的刻画。辉瑞公司4月5日宣告，将以23.8亿美元出售其囊生产公司，同时上调今明两年的预期盈利目标。
同日，勃林格殷格翰回应，将相等于业务销售额24%的资金投入到研发领域。而此前几天，拜为医药将全球普药业务总部从德国迁到北京。
记者了解到，这些措施的背后有一个联合的诉求点：希冀在新兴市场挖出新的“利润池”。那么，如何做到好这个关键时期的可持续发展沦为这些企业的现实命题。供应链“沉降”在全球制药业，跨国药企的江湖从不缺乏新的故事。
同在4月5日，公司收到了并购科开发商ISPH公司的契约，预计交易总价值约4.3亿美元。据报，对上述公司的并购目的在于不断扩大其眼科药物业务在新兴市场的份额。
相比之下，勃林格殷格翰变得更加严峻，由于专利届满将带给大约14亿欧元的销售损失，减少对新兴市场的投放与研发，特别是在是中国、巴西和俄罗斯市场，具备最重要的战略意义。此外，拜耳亦在中国启动了区域化结构新战略，构成了北京、和成都三大区域中心，计划将心血管、等慢性疾病的普药沉降到基层。
而这些事件并非意味着是时间上的凑巧。某跨国药企中国区事业部刘姓总监告诉他记者：“向新兴市场渗入，前些年大家就有共识。
比如辉瑞许可印度Nicholas公司生产上百只产品，并给与Aurobindo公司60只药品在多达70个新兴市场的销售权等;而在中国，礼来战略投资病研发中心的工作早已启动，为转入中国基层市场获取承托。而几个月前，赛诺菲安万特在华以5.2亿美元并购了美阳石，月将触角晃到三线城市及辽阔的农村市场，其中诗意皆在于现实市场需求。也正因如此，OEM和CRO正在转变新兴市场医药行业的生产经营模式。”然而，在这个多事的江湖背后却另有玄机。
杨伟强回应，“全球化竞争带给了医药产业的新的分工定位，目前节约成本、分风险和提高效率是这些大佬们持续发展的现实之妄。不过，给将要届满的专利药并转弗药铺路，它们故意区别了常规做到普药市场的特性。”记者了解到，2010年，拜耳公司在亚太、拉美、非洲及中东地区业务大幅度扩展。
忽略，欧美的销售额则有所上升。像如此境况的某种程度只有拜耳。据IMS数据表明，近几年，全球排名前10位的药企在欧美市场的份额陆续经常出现了6%~8%的下降，未来5年，其市场占有率将从38%降到35%，而还包括中国在内的17个新兴市场的份额则由7%升到12%。
分析跨国药企的扩展路径不难看出，“重磅炸弹”届满、非专利药上市品种激增、支付方影响力强化等因素令其其神经绷紧。回应，中国医药工业研究总院副院长俞雄在上届全国药交会上就断言：“面对专利悬崖，跨国企业压力相当大，比如GSK在2009~2012年丧失专利维护的产品就有8只，占到其专利产品的37.7%，此后有专利维护的只剩6只，占到11.5%。为了减轻利润下降的压力，必需强化新兴市场的研发。
”针对这种现状，中国商会综合部主任许铭指出：“当前跨国药企于是以遭受着可持续发展的考验。在此背景下，新兴市场的低成本生产与成熟期市场的高端经营业务不会形劲的融合冲动。”“蓝海”泛红据IMS数据表明，新兴药品市场2011年预计将不会快速增长15%~17%，市场规模未来将会超过1800亿美元，而2014年前，将近2500亿美元的专利药丧失维护，且到2013年，新兴市场对全球药品销售快速增长的奉献给未来将会超过48%。
专家指出，一个新的“药市蓝海”早已构成。而这一切早就被嗅觉灵敏的跨国药企所察觉到。
赛诺菲从2009年开始先后斥巨资在中国新建、心血管药物、流感疫苗生产基地，与此同时，并购了巴西的Medley和墨西哥的Kendrick，从而使得这一法国制药巨头沦为中国以及拉美市场的佼佼者。与此类似的还有，辉瑞以680亿美元并购后，创建了一个新兴市场部门，作为其新兴市场发展策略和成熟期产品策略的一部分。同年，GSK与南非制药公司Aspen合作，进占非洲、中东、亚太和拉丁美洲市场。
前不久，诺华并购了中国疫苗企业浙江天元，目的是强化其疫苗人组和产品线，在华通过“自建+收购”构建本地生产。“种种迹象指出，跨国药企在新兴市场正在从原本的药销售改向战略性布局医药仅有产业链。这一方面是迫使产品专利届满的压力，另一方面则更加有可能是为拓展辽阔的新兴低端市场做到打算。
”杨伟强说道。回应，许铭将跨国药企进占新兴市场概括或“二步一策略”。第一步是之后维持原研药的核心优势，保证市场份额;第二步是推崇仿造药领域，守住普药市场;而新的市场策略是选育资源，将新兴市场与成熟期市场的资源选育，这一思路在近两年日益明晰。
事实上，随着新兴市场竞争日趋激烈，跨国药企于是以努力实现差异化。俞雄回应，跨国药企反映了各自的专业性。比如GSK，其策略就是加码仿造药领域，建构仿造药、疫苗、保健品牵头防线，并缩减产品研发线，暂停了抗和等的研究，焦点移往到神经退行性疾病和神经细胞炎症领域。
而拜耳则更加侧重人组化疗，在中国，其自由选择了在成熟性的产品糖尿病化疗药物和药物展开投资。另一策略是环绕产品组合培育新兴市场当地消费者的忠诚度。
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